Это вторая часть статьи, опубликованной вот тут.

Итак, мы продолжаем решать задачу по планированию. В первой части мы определились с заданием, и с бюджетной задачей на второй год работы. Сейчас необходимо проверить ее «на адекватность».

Пока, повторюсь, мы пришли к выводу, что Собственник ставит задачу на второй год работы Клуба – 130 млн выручки по основным услугам, и мы распределили соотношение выручки в новых и продлениях в пропорции 80%/20%. Это не плохо, не хорошо, делаем скидку на то, что это первый год продления, и далее декомпозируем задачу.

Наша цель – понять, какие именно показатели мы можем контролировать, измерять,

и влиять таким образом на выручку.

Для составления бюджета нам необходимо оперировать как минимум вот этими показателями:

NEW – новые карты

•        Трафик (лиды), в шт;
•        Конверсия лид-продажа (в %);
•        Средний чек;

RENEW – продление

•        Список продления, в шт;
•        Коэффициент продления (в%);
•        Средний чек продления

В ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ СТАТЬЕ МЫ БУДЕМ ЗАНИМАТЬСЯ ТОЛЬКО RENEW

Здесь необходимо дать определения каждому показателю, чтобы не допускать разночтений, тк на рынке часто считают показатели по-разному, а нам, чтобы управлять системой, необходимо работать в одной определенной модели. Итак, определяем:

Средний чек – соотношение всей выручки по КК и кол-ва проданных карт в отчетный период. Средний чек по новым и продлению может и должен различаться! Измеряется в руб.

Внимание! Не путать Средний чек и Средневзвешенную цену!

Средневзвешенная цена – показатель, характеризующий выручку в общем обороте КК в среднем за 1 единицу (например, за 1 мес). При декомпозиции плана в основном не учитывается, имеет смысл для оценки коммерческой эффективности Клуба. При оценке Средневзвешенной цены необходимо иметь ввиду заполняемость Клуба и соотношение постоянных и переменных расходов Клуба. Измеряется в руб.

Список или Списочное продление – кол-во карт, оканчивающихся в текущем отчетном периоде;

Общий Коэффициент продления – Соотношение общего кол-ва проданных как продление + возобновление карт к текущему списку. Измеряется в %.

Все продление делится на 3 группы:

•  Текущее продление (продление Списка мес/мес);
•  Продление из БЧК (также называется Возобновление);
•  Продление из Будущих Периодов (БП) – из тех карт, окончание которых приходится в месяцы, следующие за текущим;

Считают Общий Коэффициент Продления, а также Коэффициент продления мес/мес, он же Текущее продление. Данный коэффициент служит одним из показателей «здоровья» Клуба.

Коэффициент продления мес/мес – соотношение продленных карт из Списка текущего месяца к Списку.

Если Текущее продление менее 30%, а клубу более 2 лет. Что-то идет не так – либо резко повысили цену, либо конкурент открылся под боком и оттягивает базу, либо что-то с продуктом. Это тревожный признак, надо разбираться. Первое, что стоит сделать – собрать отчет по отказам – выяснить, что говорят уходящие клиенты, систематизировать его и сделать выводы.

Также следует учитывать соотношение в кол-ве продленных карт: ЧК/БЧК/БП

Необходимо следить, чтобы менеджеры, в погоне за выполнением плана, не вытягивали будущие периоды. По количеству, в общей структуре продлений будущих периодов должно быть не более 25%. Есть исключения, 2 месяца в году, когда разрешается и даже нужно брать в работу будущие периоды – это списки мая и января, перед длинными каникулами.

Теперь перейдем к ЭТАПУ 2. Рассчитаем целевую и возможную выручку по RENEW.

Вот простая формула:

RENEW(руб) = Список продления(шт)*Коэф-т продления(%)*Средний чек продления;

То есть, для того, чтобы посчитать деньги за продление по году, нам нужно знать, сколько карт окончится в 26 году, каков будет коэф-т продления, и какой средний чек будет у продлений. Мы можем влиять на 2 из этих показателей, и от того, что мы запланируем, будет зависеть оперативная работа в Отделе продаж.

Начнем с самого простого.

✓  Список продления. Это просто. Из CRM выгружаем помесячно кол-во окончаний карт. Откиньте «спам» - бартерные карты, подарочные, и тд – при бюджетировании на них рассчитывать не стоит. Возьмите выгрузку реальных окончаний всех карт, которые были проданы за деньги;

Несколько уточнений из практики:

•   Да, мы считаем все карты, даже уже продленные заранее;
•   Скорее всего, список будет меняться при каждой следующе уточняющей выгрузке (чем ближе к началу конкретного месяца, тем сильнее), это нормально и происходит из-за заморозки, отложенной активации и тд;
•   Если вы сравните список начала года (январь, например) и второго полугодия (ноября, например) следующего года, то возможна ситуация, когда список будет «худеть» - это значит, что вы продаете не только годовые карты, тогда берите как эталонное количество среднее в предыдущем сезоне. Например, если в период январь – март у вас оканчивается в среднем 150 карт, а списки октябрь-декабрь на данный момент выгрузки – в среднем 100 за месяц, смело «дополняйте» последний квартал, тк они пополнятся продажей «коротышей» в первой половине года.

✓  Коэффициент продления. Это уже посложнее. Тут не обойтись без статистики и насмотренности. Опять же, этот показатель зависит от формата напрямую, и я не встречала качественных клубов премиального формата, где на третий год работы (второй год продления), этот коэффициент был бы менее 50%, при нормальной работе ОП и конкурентноспособном продукте. Будет легче, если вы уже имеете статистику по продлению, и можете прогнозировать рост этого коэффициента. В нашем же примере продления пока не было вообще, и нам придется строить гипотезу.

Формулируем гипотезу так:

•   По статистике мы знаем, что в Клубах такого формата в схожих локациях на третий год работы «устоявшийся» Коэффициент продления – порядка 50%, но, учитывая, что это второй год работы, то есть первый год продления, мы будем ожидать Коэффициент порядка 30%. 
•   Еще уточнение из практики. Этот самый коэффициент продления по-хорошему должен расти год от года, хотя бы до пятого года продления, и потом установиться на своем пиковом значении порядка 80%-85%. Это происходит чисто математически – ведь база БЧК каждый год нарастает, и при должном усилии Маркетинга и Продаж, количество возобновлений должно увеличиваться. А так как списки при наполненном клубе остаются на прежнем уровне, коэффициент растет, это нормально.

✓  Средний чек. Какой средний чек установить как плановый? Нужен ретроспективный анализ. Вот, что нужно сделать. Считаем средний чек за оканчивающийся год (напоминаю, всю выручку делим на количество продаж), и увеличиваем его постепенно по месяцам примерно на 15%-20% до конца года. Если бюджет заставляет повышать больше – это задача со звездочкой. Это возможно, но потребует усилий со стороны Маркетинга и Отдела продаж. Повышение в течение года на 20%, постепенно – относительно безопасно. Главная опасность – потеря в конверсии. Объяснение – в экономическом понятии «эластичность спроса». У нас далеко не продукт первой необходимости, поэтому рынок чувствителен к колебанию цен. Однако, цены повышать необходимо, тут и спорить не о чем.

•   Уточнение из практики. Средний чек по продлению почти всегда выше, чем средний чек по новым. Странно, да? Ведь мы часто даем скидки на продления, программы лояльности и тд. Ничего странного. Ответ – в структуре продаж. Продленцы чаще покупают долгие членства, тк они уже привязаны к продукту, вовлечены, и понимают выгоду. Кстати, если у вас не так – проверьте, что продлевают продавцы. Задайте вопрос по каждому случаю, когда годовая карта была продлена на полугодовую или меньше. Тут что-то не то. Возможно, Менеджер не показал выгоду длинного продления.

Теперь вернемся к условиям нашей задачи.

ПРИМЕР. У нас Клуб, который работает второй год, формат – Бизнес +, локация – населенный спальный район. Площадь клуба – 3000 м. Уже начались продления, но пока не вышли на полную мощность. За весь 2025 мы сделаем 100 млн руб как выручку по Основным услугам. Собственник ставит задачу: на 2026 год необходима выручка 130 млн руб. Задача – декомпозировать план по всем показателям и дать ответ – откуда мы возьмем прирост?

Клуб еще наполняется, продление только начинает разгоняться, поэтому начнем с гипотезы, что соотношение Новые/продления во всей выручке по ОУ будет порядка 80/20.

В этом кейсе предположим, что к концу первого года работы Клуб набрал клиентскую базу на 80%, поэтому мы можем рассчитывать на то, что по продлению будет, с кем работать.

На ЭТАПЕ 1 мы пришли к прогнозу на 26 год:

104 млн руб – новые;

26 млн руб – продления;

ЭТАП 2

•   Клуб по условиям задачи наполнен на 80% к концу 2025, то есть на начало 26го будет 3000*0,8 ЧК = 2400 активных членств (см Статью про Форматы Клубов);
•   Таким образом, мы фактически провели за 25 год 2400 транзакций на сумму 100 млн. руб. Посчитаем средний чек: 41,667 тр.
•   Выгрузили списки, выровняли, поняли, что в течение 26 года окончится 2300 карт (это списки по году);
•   Применяем коэффициент продления, как договорились выше, 30%. Получаем в течение года 690 карт;
•   Если мы хотя бы удержим средний чек, то 690*41,667 = 28,750 млн руб за год по продлению;

Напомню, что на прошлом этапе мы «прикидывали», что по продлению получим 26 млн. Таким образом, адекватны пока пожелания собственника на 2026 год? Пока – более, чем.

Более того, мы спокойно можем заложить рост стоимости и среднего чека, и тогда пространства для маневра будет еще больше.

Модель этого примера я рассчитаю к следующему выпуску статьи и выложу в подкрепление примера расчета. А вы можете скачать форму расчета плана КК здесь и попробовать рассчитать следующий год для своего Клуба.

Напоминаю, пока мы занимаемся только RENEW. К новым перейдем в следующем выпуске 😊

Интересных планов и огромных продаж!