Сразу скажу, что вся информация, собранная в этой статье — не догма. Автор старается систематизировать рынок фитнеса, исходя из своего почти 20-летнего опыта управления продажами в этой индустрии и профессиональной насмотренности (почти 100 объектов изучения и построения систем продаж).

Относить к тому или иному формату Клубы я буду по набору критериев, которые считаю важными и которые можно легко измерить.

В силу молодости этого рынка в РФ, четкой системы, описанной на государственном уровне, не существует (в отличие, например, от гостиничного бизнеса, где всем абсолютно понятно, что требовать от объекта размещения 3, 4, или 5*, и в чем их разница).

Но, верю, что рынок через годы к этому все-таки придет, а пока приходится обобщать свой опыт и опыт коллег по цеху.

Итак, для простоты я выделила 3 группы критериев. Оценивать будем сам объект, наличие и ассортимент услуг, а также модель продаж.

Вот наши критерии:

Объект

1.      Площадь (полезная);

2.      Наполняемость на площадь = 1 м² на 1 ЧК;

3.      Бассейн:

• наличие,
• особенности;

Наличие и ассортимент услуг:

4.      Групповые программы:

• Наличие в расписании (входят в клубную карту),
• Наличие коммерческих классов;

5.      SPA:

• Массаж,
• Эстетическая косметология,
• Бани;

6.      Еда:

• Ресторан,
• Бар с заготовками,
• Вендинг;

7.      Сервисная или консьерж служба:

• Сервис менеджер;
• Фитнес-консультант;
• Персональный ассистент Гостя.

Модель продаж:

8.      Модели:

• Клубные членства: Клубные карты (год, +депозит, короткие карты),
• Абонементы (по количеству занятий, ограниченные сроком);
• Возможность купить разовые визиты, слоты,
• Система рекуррентного членства;
• Наличие отдела продаж либо продающий рецеп;
• Другие особенности системы продаж

Я намеренно не включаю в список характеристик цену — страна у нас большая, и цены демонстрируют огромный разброс. Да и со временем конкретные цифры меняются.

Скажем так. Сейчас (на момент написания статьи, 14 ноября 2025г) по Москве, по моему мнению, можно отнести к Премиуму Клуб с картой на год от 100 000 руб, Бизнес — ну где-то от 60 000 руб. Но это оценка только здесь и сейчас.

Таблица 1. Сводная таблица характеристик Клубов для определения формата

Несколько слов о характеристиках.

Пожалуй, одним из важнейших на этапе построения бизнес-плана Клуба и в дальнейшем для расчета финансовых планов является показатель «Наполняемость Ч К на метр площади" — № 2 в нашей Таблице.

Для расчета этого показателя берется именно ПОЛЕЗНАЯ, можно еще сказать, клиентская площадь. Конечно, многое зависит от планировки, поэтому наиболее коммерчески успешные и профессионально распланированные объекты каждый сантиметр площади превращают в выгоду. Буквально, каждый сантиметр площади продает. Поэтому с профессиональной точки зрения (если для нас это бизнес, конечно), нам внушают недоверие планировки с атриумами, большими входными зонами, широкими коридорами и просторными офисами. Чем больше клиентская площадь, тем быстрее Клуб отобьется — при прочих равных, конечно.

Оставляю читателя знакомиться с таблицей, и на прощание все же оговорюсь:

Вы, несомненно, найдете прецедент, который опровергает каждое утверждение в классификации, которую демонстрирует таблица. Буквально на каждый тезис может найтись уникальный проект, который, например, при низкой плановой заполняемости работает в низком ценовом сегменте (зачем?:)) или, например, не имеет на своей площади ресторана с кухней, но кроме как к "Премиуму" его отнести невозможно, и т. д.

Да, на рынке полно исключений, но это именно исключения, а не система. Я же постаралась описать систему. Когда я собирала эту таблицу, цель моя была следующая: донести до своих продавцов, что такое «Премиальный сегмент», когда я участвовала в открытии самого дорогого Клуба региона. А потом я поняла, что такая систематизация не помешает и моим коллегам, да и мне самой,

что для меня важнее всего 😊

Увидимся в следующих статьях. Отличных продаж!

Эта статья будет полезна Управляющим, Собственникам и Руководителям ОП фитнес-клубов для планирования выручки на следующий год.

Обычно планирование следующего года начинается в октябре-ноябре и проходит несколько итераций до согласования всеми участниками процесса. Участвуют:

·        Собственник клуба — в его интересах добиться в первую очередь прибыли, то есть найти приемлемый для него баланс между доходом и расходом. Поэтому с точки зрения собственника бюджетные требования зачастую выглядят так: «Расход на год составляет величину X, мне нужна моя маржинальность 30%, поэтому мне нужна выручка всего клуба Х*1,3. Выполняйте»;

·        Управляющий клубом — заинтересован в прибыли, тк зачастую именно на нее замотивирован. Из задачи, поставленной Собственником, может сделать выводы о том, какую часть выручки можно запланировать на ДУ (фитнес департамент, СПА и тд), а какой часть выручки всего клуба озадачить Отдел Продаж. К примеру, если Клуб работает более 3 лет в формате Бизнес+, неплохой показатель в структуре выручки — 50%/50%, приемлемый — 60%/40% (Основные/Дополнительные услуги, соответственно);

·        Руководитель Отдела продаж — заинтересован в выполнимых планах. В идеальном случае, выполнимых, но амбициозных. Если РОП не верит в план, это его настроение передается всем продающим, поэтому крайне важно именно для него понимать, на что опирается расчет плана и что именно делать ему лично, чтобы достичь выполнения бюджетной задачи (тем более, что его мотивация почти всегда привязана к выполнению плана как в деньгах, так и в процентах план\факт);

Сегодня мы разберем задачу декомпозиции плана именно с точки зрения РОПа.

Все, что вы получаете на входе — это желаемая сумма от Управляющего или Собственника. Вам зачастую просто говорят: нам нужно за год сделать столько-то денег.

Слона мы будем есть по кусочкам, поэтому разобьем задачу на этапы:

1.      Декомпозируем на NEW\RENEW; Прикинем возможное соотношение по деньгам;

2.      Рассчитаем целевую и возможную выручку по RENEW;

3.      Рассчитаем целевую выручку по NEW;

4.      Проверим получившиеся данные на адекватность;

5.      Посчитаем примерный бюджет на лидогенерацию и, исходя из наших расчетов, начнем обсуждение с Собственником (насколько он готов на затраты в целях лидогенерации) и с Отделом Маркетинга (насколько вообще возможно привести именно столько лидов) для согласования итоговых бюджетов.

Итак, ЭТАП 1. Сначала смотрим на наш Клуб. Определимся с форматом и жизненным циклом Клуба.

Про форматы — если интересно более глубокое погружение в эту тему, можно почитать тут: "Форматы и условности"

Однако, я уверена, что большинство РОПов понимают, в каком формате они работают, даже если не систематизировали это понимание.

А вот возраст Клуба напрямую влияет на структуру продаж и распределение выручки NEW/RENEW, а значит, на планирование.

Я собрала основные тезисы для такой декомпозиции в таблице:

Таблица 1. Категоризация Клубов. Зависимость стратегии продаж и планирования на год от категории клуба

Обратите внимание на тезисы, выделенные жирным шрифтом — именно от этих гипотез целесообразно отталкиваться, чтобы понять ситуацию «как есть» и "как должно быть".

Здесь логика простая и жизненная: если заполнить Клуб до плановых значений по клиентской базе за год-полтора его работы (это приемлемая норма), то через год начнется плановое продление (говорю именно о классических Клубах с системой членств).

Однако, выйти именно на типичный для зрелых Клубов Коэффициент продления в первый год мало, кому удается — то есть, этот коэффициент будет расти с возрастом.

Причин тут несколько:

·        Предпродажи. Во время предпродаж обычно Клубы дают ощутимый дисконт (до 50%), поэтому ЧК, купившие членство на предпродажах, неохотно продлеваются по новой цене;

·        Не отработаны пока все бизнес-процессы, что омрачает впечатление о Клубе. Даже при самой тщательной подготовке открытия у всех бывают «косяки»;

·        Часто Клубы насыщают расписание Групповых программ в зависимости от наполнения Клуба, тк это серьезная расходная часть, что также может сказаться на продлении первого года, и это нормально;

Но главный вывод, который мы можем сделать из этой таблицы — в зависимости от возраста Клуба и его наполненности, мы можем прогнозировать распределение выручки по новым и продлениям. Самый простой способ это сделать — планировать на год.

ПРИМЕР

У нас Клуб, который работает второй год, формат — Бизнес +, локация — населенный спальный район. Уже начались продления, но пока не вышли на полную мощность.

Сейчас, в ноябре, нам нужно рассчитать план.

За весь 2025 мы сделаем 100 млн руб как выручку по Основным услугам.

Собственник ставит задачу: на 2026 год необходима выручка 130 млн руб.

Задача — декомпозировать план по всем показателям и дать ответ — откуда мы возьмем прирост?

Итак, если это второй год, значит, это будет первый год продления.

Клуб еще наполняется, продление только начинает разгоняться, поэтому начнем с гипотезы, что соотношение Новые/продления во всей выручке по ОУ будет порядка 80/20.

В этом кейсе предположим, что к концу первого года работы Клуб набрал клиентскую базу на 70−80%, поэтому мы можем рассчитывать на то, что по продлению будет, с кем работать.

Если Клуб наполнен за первый год менее, чем на 60%, дела идут не блестяще, и главная задача — наполнять. Тут уж не до декомпозиции, необходимо внимательно оценить лидогенерацию, проверить работу в CRM и работу ОП в целом. Также проблема может быть в локации — это также можно оценить и диагностировать.

По условиям задачи, требуемая выручка — 130 млн/год. Из них 80% - новые, 20% - продления. Итого, соотношение новые/продления на год:

104 млн руб — новые;

26 млн руб — продления;

Это первые наши выводы по гипотезе распределения плана. Мы ее позже проверим и, возможно, подкорректируем расчет.

Что делать с этими цифрами дальше, как раскидать по месяцам и как выполнять — в следующих статьях. До скорой встречи и хороших продаж 😊